联合国的高级培训师“高级”在哪里?

传统的企业培训,老师在课堂里上课,眉飞色舞,广征博引。学生往往听得很津津有味,甚至颇有触动,心潮澎湃,涕泪悲泣。但回到办公室,没多久,这些新知识和新方法就束之高阁。传统培训的主要挑战往往是难以改变行为。

企业早就意识到光培训新知识或新工具的使用方法不能达到效果。因此,能力的概念应运而生。甚至有些企业中HR经理很重要的工作就是建立所谓的“能力模型”。假设我们有个完美的“能力模型”,我们就能按此招聘员工,或者按此标准的“能力模型”来培养和训练员工。

但这只是“假设”。实际上,一旦企业建设完“能力模型”,他们就会发现这个“能力模型”已经过时了。因为外部世界在快速改变,企业的业务也在快速改变。显然,相应的能力需求也在改变。“能力模型”是为驾驶汽车准备一个马夫。

因此最近十几年,领先企业的人力资源工作重点已经从“能力模型”转为“能力建设”。同“能力模型”不同,“能力建设”强调的是动态的能力建设过程,它更强调从系统角度去思考企业能力的可持续发展。

联合国是“能力建设”理念的主要推动者之一。“能力建设”是“联合国可持续发展目标”第17条目标的核心组合部分。根据联合国开发计划署(UNDP)的定义:“在全球范围内,能力是指个人和机构以有效、高效和可持续的方式做出和执行决策并履行职能的能力。在个人层面,能力建设是指改变态度和行为的过程——传授知识和发展技能,同时最大限度地提高参与、知识交流和所有权的好处。在制度层面,它侧重于组织的整体绩效和运作能力,以及组织适应变化的能力。在系统层面,它强调个人和组织在其中运作并与外部环境互动的整体政策框架。”

因此,“能力建设”的范围远比培训更为广泛。它要求培训师和企业培训管理人员掌握更多的知识、技能和方法。更重要的是,要在组织中真正实施“能力建设”体系,需要各级管理人员,尤其是高级管理人员的积极参与。

许多企业通过“能力建设”获益匪浅。例如腾讯就非常重视管理人员参与培训,他们认为:“好的学生一定可以成为老师,好的老师基本可以成为好干部。”从形式上,他们重视培养老师超过培养学生。因此管理人员要成为老师,就必须提炼自己的知识和经验,通过整理自己的方法论体系对外进行输出,形成课程。这和许多企业“上上课,写写总结就了事”的培训状态有着本质的不同。

要让高级管理人员参与“能力建设”过程,先要让他们成为懂“能力建设”的“高级培训师”。让管理人员取得“联合国训练研究所CIFAL中心”颁发的“高级培训师”证书是许多企业推动“能力建设”的一个妙招。这一证书对应的学习体系中不仅包括“能力建设”的完整知识,更包括了很多“赋能”的具体方法,如团队引导、行为设计。不仅对于管理人员成为培训师有诸多帮助,更会让他们的管理水平上一个台阶。

今天领先企业的实践告诉我们,企业要创新,组织要成为“学习型组织”。而所谓的“学习型组织”,不是单次的知识或技能培训,而是动态的系统的“能力建设”过程。而对联合国高级培训师而言,他们的教学课堂不仅是教室,更是整个组织。这是他们“高级”的地方!

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